El uso del Balanced Scorecard, como herramienta para medir la creación de valor dentro de la Organización
enviado por Miguel Rivas
fecha : 07-04-10 12:55:24
Desarrollo de una metodología de medición alternativa al EVA, útil incluso para aquellas organizaciones que están gestionadas bajo planificación presupuestaria.
Casi todas las empresas y organizaciones tienen diferentes iniciativas para mejorar su gestión. Sin embargo, muchas de ellas pueden ser sólo cosas puntuales para mejorar situaciones específicas. ¿Cuáles de ellas están verdaderamente creando valor para la organización? ¿No podría ser incluso que algunas de ellas fueran......contradictorias?.
¿Qué significa valor?
Las herramientas para crear y medir valor son tan antiguas como los intentos de las personas para hacer negocios, sin embargo, en los últimos 20 años ha habido una verdadera avalancha de herramientas de gestión que van desde la planificación estratégica, pasando por las matrices PIMS del Boston Consulting Group, hasta la reingeniería total.
Más recientemente, el profesor Baruch Lev, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Nueva York, ha hecho notar el desaparecimiento del "valor libro" de las empresas y la importancia que van adquiriendo los llamados "activos intangibles", tales como conocimiento, competencias, innovación y otros. Igualmente, las discrepancias de evaluación sobre la gestión ocurridas en connotadas empresas en Estados Unidos, desde Enron hasta la propia consultora Andersen, ponen de manifiesto que muchas medidas tradicionales de valor son hoy inaceptables para medir la gestión. No sólo estamos hablando de aquellas que pudieran evaluarse con métodos tales como EVA, sino también de muchas otras, particulares y fiscales, que sin tener una cotización accionaria pública, especialmente en economías pequeñas como la chilena, requieren urgentemente una evaluación de su gestión desde la perspectiva pública.
Muchas herramientas de mejoramiento de la gestión tienden a enfatizar un aspecto de la creación de valor y, por lo tanto, la evaluación de las mismas tiende también a centralizarse en medidas específicas de dicha gestión. En los casos de gestión presupuestaria por ejemplo, de amplia y nefasta aplicación en Chile, muchas medidas de control de la gestión se orientan a evaluar cumplimiento de partidas presupuestarias, items, metas, rendimiento del gasto, y con un poco más de profundidad, algún grado de eficiencia y productividad en relación al uso de las partidas presupuestarias. Demás está decir que todo plan estratégico ha nacido muerto desde el momento que el presupuesto ha sido antepuesto a la estrategia, supeditando toda iniciativa a la existencia del respectivo ítem presupuestario.
Peor aún, algunas buenas intenciones de crear proyectos de descentralización de la gestión chocan con otras medidas de centralización presupuestaria, o bien, muy buenas ideas de aplicación de metodología de reorganización de procesos productivos, chocan con planes de innovación y tecnologías que no contemplan capacitación, infraestructura o tecnología de soporte. La historia de equipos clínicos inoperativos instalados en un flamante hospital nuevo por carencia de capacitación del personal, o por inexistencia de recursos operativos, no es historia novedosa. Sin embargo, la planificación presupuestaria sigue arraigada en nuestro medio como un intento de hacer convivir la chicha con el whisky, frente a la planificación estratégica. Si no podemos cambiar la cultura, intentaremos ver como evaluar gestión con el BSC sobre presupuestos.
Justamente, la profusión de medidas contradictorias que pudieran provenir de una planificación presupuestaria, inconsistentes entre si e inconexas con las estrategias de la institución, no sólo crean confusión, sino que son el camino más adecuado para destruir valor de una organización.
Entenderemos por valor todas aquellas iniciativas creadas dentro de una organización que, de acuerdo con su visión y estrategia, se orienten coordinadamente a mejorar la obtención de beneficios en el largo plazo por parte de los inversionistas, financistas y accionistas de la misma, en cumplimiento de la misión establecida.
Iniciativas como costeo ABC, organización por procesos, TQM, EVA, Customer Value Analysis, ISO 9000, Target Costing, Presupuestos y otras, son herramientas válidas de gestión orientadas a crear y medir valor. Queremos, en el marco de este artículo, ver la forma como efectuar un control de éstas, y de otras iniciativas, con el fin de ayudar a confeccionar una herramienta de control de la gestión por valor.
Integración a través del BSC
Al revés de muchas otras iniciativas de gestión, el Balanced Scorecard deriva su valor en la capacidad de agrupar todo proyecto, actividad o iniciativa en un solo cuadro de mando, balanceando equitativamente sus valores a través de las 4 iniciativas clásicas en que se estructura: financiera, usuarios, procesos y crecimiento interno, creando un cuadro holístico e integrado de control.
Precisamente, porque el BSC está diseñado para identificar y medir las fuentes y el origen de la creación de valor, es que puede ser usado para integrar otras mediciones y técnicas de administración que las instituciones van creando. BSC puede convertirse así en la más útil herramienta de lo que se conoce como administración por valor (VBM, Value based management)
Gestión basada en la creación de valor
Como consecuencia de las mayores presiones ejercidas por los accionistas e inversionistas en el resultado final de la gestión de las empresas, la administración por valor se encuentra hoy muy asociada a conceptos como EVA (Economic Value Added), ROI (return over investment), ROE (Return over Equity).
La necesidad de tener además una visión de futuro que permita una adecuada planificación de las políticas y estrategias de las organizaciones, y su respectivo control de gestión complementario a las mediciones financieras y retrospectivas del EVA, han llevado a diversas empresas y consultoras a implementar una medición basada en la metodología de EP (Economic Profit), operando sobre un esquema del Balanced Scorecard
Definido en términos muy simples, EP es la ganancia o margen bruto operacional medido en relación al costo del capital requerido. A su vez, el valor de EP puede ser desagregado con el fin de investigar las fuentes mismas de dicha ganancia, lo que permite descubrir como y donde realmente se produce la creación de valor en la empresa. Así podemos averiguar, en relación al costo del capital requerido en las diversas fuentes generadoras de valor, dónde, cómo y cuánto se genera en las diferentes instancias de gestión.
Este desagregamiento se conoce como el "árbol EP", lo cual es un verdadero mapa de gestión en busca del valor en todas las actividades de la empresa. Un ejemplo de mapa, o árbol EP, se presenta a continuación:
(NOTA: El mapa representa la gestión específica de una empresa determinada, y no constituye una pauta única, la cual debe ser construida en cada caso.)
Las excesiva orientación financiera de indicadores como el EVA tiene diversas restricciones para los administradores no financieros, especialmente porque no pueden analizar la gestión bajo otros parámetros. De hecho, los indicadores financieros siempre son subyacentes y no anticipativos y no indican a los ejecutivos donde se puede crear valor. EP tampoco es un método fácil de cuantificar y a menudo requiere de muchos ajustes en relación a la información existente en la organización, y de hecho también se usa como una herramienta de planificación que sirve para el control de gestión.
La idea en consecuencia es utilizar la plataforma del Balanced Scorecard, una herramienta de control de gestión, para poder implementar medidas financieras, no financieras y acciones de EP como una forma de evaluar la gestión por valor.
Construcción sobre BSC
Para ejemplarizar la aplicación de la herramienta BSC sobre una planificación EP, tomaremos una institución hipotética denominada ProEstado, gestionada presupuestariamente y veremos como podríamos convertirla en unan institución que pudiera evaluar su creación de valor. (*)
Para los ejecutivos de ProEstado que habían estado acostumbrados a tener objetivos claros y metas específicas, especialmente aquellos de áreas financieras-, no fue problema en aplicar la metodología EP en sus unidades. En cambio, aquellos que sus funciones eran más confusas, servicios no muy definidos, o que estaban redefiniendo sus estrategias, tuvieron serios problemas en la aplicación del EP. Más aún, a los ejecutivos de esos departamentos les resultaba muy difícil establecer y comunicar las variables creadoras de valor de sus unidades, es decir, definir mercados, establecer sus clientes o usuarios, conocer los procesos operativos internos y perfilar las capacidades o competencias que se requerían. Especialmente a ellos, el Balanced Scorecard les significó una herramienta fundamental de ayuda.
La aplicación del BSC claramente permitió definir el "gap" o vacío existente en el valor económico de la gestión y los puntos que requerían atención, es decir, márgenes de contribución, costos operacionales, rendimiento de los activos y metas. Estos puntos constituyeron la base de los temas sobre los cuales se construyó la estrategia y los puntos de partida de la construcción del cuadro de BSC que se presente al final.
Para el desarrollo de los puntos estratégicos, los ejecutivos de ProEstado tuvieron que considerar la creación de valor desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, en el tema de "desarrollar un servicio de gran contribución", los ejecutivos se vieron obligados a definir claramente que era lo que esperaban realmente los usuarios de la institución. Como prestadores de un servicio estandarizado, ProEstado requería diferenciarse a sí mismo. Los ejecutivos definieron una propuesta de valor al usuario que trabajaba sobre 3 ideas: Una, entregar un servicio óptimo. Dos, dar un alto nivel de accesibilidad al servicio. Tres, mejorar la capacidad de respuesta ante requerimiento de situaciones especiales.
Los ejecutivos estimaron que estos tres elementos claves para los usuarios deberían trasladarse al público, lográndose así una mejor percepción por parte de los usuarios de la capacidad de respuesta de la institución, mejorando los niveles de productividad interna, elevando el superávit presupuestario y generando ingresos adicionales por la vía de más y nuevos servicios, mejorando en consecuencia el margen operacional final, es decir, EP.
El paso siguiente fue mapear las fuentes internas de creación de valor. Para la mayoría de las empresas, la esencia de sus estrategias de negocio radica en la estrecha vinculación entre las necesidades de los usuarios y sus procesos internos. Tal como Micheal Porter lo ha establecido en sus escritos, la base de las ventajas competitivas de las organizaciones radica en alinear coherentemente los procesos internos con las necesidades del cliente, de forma de establecer diferencias sustentables en el tiempo. En el caso de ProEstado, la base de las relaciones causa-efecto de los procesos estaba en la flexibilización de los procedimientos internos y la venta (entrega) de los servicios requeridos por los usuarios.
(*) Adaptado de una experiencia real en Estados Unidos
El Mapa de ProEstado sobre Balanced ScoreCard
Así, la fuente de la generación de valor de ProEstado se sitúa fundamentalmente en el desarrollo de competencias, habilidades, capacidades y programas computacionales que soportan la renovación permanente de los procesos internos de la institución. Este es el área típica de la cuarta perspectiva del Balanced Socrecard relativa al crecimiento y el aprendizaje. Afinar la relación entre los procesos internos y las necesidades del usuario pone "el dedo en la llaga" en relación al punto crítico para crear valor. Una última cuestión era ver la tecnología más adecuada para el mejoramiento efectivo de la flexibilidad de dichos procesos.
Para cuando ProEstado tuvo terminada la implementación del Balanced Scorecard, sus ejecutivos habían comprendido mucho más claro en que tenían que enfocarse para implementar la estrategia de la empresa. El proceso a través del BSC les había permitido comprender en detalle como se construiría y ejecutaría la estrategia porque la planificación a través de EP les permitía visualizar como las operaciones del día a día se enlazaban con las decisiones estratégicas.
Justamente uno de los elementos importantes que deben aprender los ejecutivos que trabajan con mecanismos presupuestarios es como enlazar operaciones que aparecen sueltas y sin sentido, en un plan estratégico, y como los ítems presupuestarios pueden ser medidos en su sentido de creación de valor y concreción de las estrategias.
El BSC como marco referencial para la gestión por valor
Todas las herramientas existentes para administrar por valor tienen su lugar en la gestión pero hay que tener claro que la mayoría de ellas tienen objetivos específicos y pocas, si es que existe alguna, tienen un carácter de visión estratégica de la gestión. El desafío para cualquier gerente es encontrar la herramienta adecuada para situar dichas herramientas de gestión y situarla en un marco apropiado de modo que pueda evaluarse en el logro de los objetivos trazados por la organización.
Crear el marco organizacional es fundamental para sacar el mejor provecho de cada herramienta y, más importante aún, asegurarse que ellas trabajan cohesionadamente tras los mismos objetivos. Justamente, el balanced scorecard, o cuadro de mando integral, tiene la característica de incorporar todas las iniciativas en un solo cuadro de control que permite diagnosticar y pronosticar las capacidades futuras de la gestión.
El cuadro de mando permite medir los sitios donde se crea valor en la organización y donde se debe actuar a futuro para mejorar la gestión, ya sea invirtiendo en sistemas, procedimientos o personas. Mientras mantiene el interés en las mediciones financieras, el BSC también permite visualizar los drivers que guían la acción en el largo plazo y las ventajas competitivas de la empresa.
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