enviado por Miguel Rivas
fecha : 19-01-10 12:00:00

El desafío

Aparte de los temas políticos ya largamente comentados en estas elecciones, una de las cosas a las que se le ha dado fuerte en este cambio de mando, tanto en críticas a la Concertación como los desafíos de la Alianza, es la eficiencia en gestión.

Hoy gestión pareciera ser todo lo que hay que hacer. Sin embargo tiene un significado bien específico: significa planificar, organizar y dirigir en forma eficiente los escasos recursos que se cuentan en el sector público, para lograr éxitos concretos previamente definidos.

Suena fácil, pero es difícil. Muchas cosas ya están planificadas de antemano, el gobierno ya tiene estructuras dadas, probablemente habrá que dirigir las acciones a seguir en forma un tanto hostil por la organización que permanece, los recursos, aparte de escasos, ya están asignados bajo una prioridad presupuestaria anacrónica, probablemente en torno a objetivos inexistentes o inadecuadamente definidos por una administración saliente.

Aparte de lo anterior, muchas personas que asuman las nuevas funciones no tienen suficiente experiencia en el sector público, como tampoco de dirección y liderazgo, y no han sido nunca equipo anteriormente.

La dirigencia política tiene ahora la obligación de transformar el entusiasmo y dinamismo mostrado en la campaña en una gestión eficiente que deberá mostrar resultados en cuatro años más. Esta dirigencia debería centrar mucho esfuerzo en preparar y capacitar a las 1.300 personas de confianza de Piñera en lo que significa hacer gestión, y más aún, gestión eficiente.

El mapa estratégico

La gráfica adjunta muestra un modelo sencillo y básico para empezar a entender cómo dirigir dichos esfuerzos. Siguiendo un modelo clásico de planificación y control como es un mapa estratégico de Balanced Scorecard, podemos ordenar los objetivos bajo cuatro perspectivas, rescatando lo que ya se ha efectuado en la administración pública mediante los planes de mejoramiento presupuestario (PMG). Esto nos permite tener algunas luces para partir.

Lo que podemos apreciar en el mapa estratégico expuesto es que los esfuerzos básicos de planificación deberán situarse en la adecuada utilización de un presupuesto basado en objetivos, y no la repetición de ítems presupuestarios históricos, canalizando de esa forma los recursos financieros a las prioridades que se determinen mediante un mecanismo de autoevaluación de carencias y necesidades. Hay diversos modelos de autoevaluación disponibles para el sector público. Es fundamental comenzar este ejercicio durante el presente año para que la discusión presupuestaria del año 2011 se base en objetivos estratégicos al cual se le asignen los recursos financieros, y no al revés como se hace ahora.

El otro factor clave será la capacitación del recurso humano en metodologías estratégicas de autoevaluación, es decir, llegar a determinar mediante un proceso formal de análisis interno aquellos aspectos perfectibles y las carencias en la gestión.

¿Qué hacer con los PMG?

Sin embargo, los PMG desarrollados hasta ahora por la DIPRES han dejado fuera de la acreditación de la gestión de la calidad a los procesos internos, es decir, los procesos estratégicos, operativos y de apoyo de los organismos públicos, o dicho de una forma simple, la forma cómo se hace lo que se hace, ya que las certificaciones de calidad se han orientado a la rendición de cuentas, en vez de medir logros y eficiencias en torno a objetivos estratégicos.
Esto ha sido particularmente grave en la Salud y Educación.

Si nos fijamos nuevamente en la gráfica, veremos que la perspectiva de procesos (cómo se hace lo que se hace) es impactada por los recursos con que se cuenta, pero en ésta perspectiva de procesos es donde han existido las mayores carencias en las administraciones de la Concertación.
No es tanto la carencia de recursos lo que ha determinado que se hagan mal las cosas, sino la falta de procesos definidos, claramente documentados, que indiquen las tareas y actividades que deben efectuarse, con sentido de equipo, conocimiento del trabajo, liderazgos y conciencia de los objetivos a conseguirse. Lugares claves como el Sename, hospitales, colegios, por nombrar algunos, son verdaderas “cajas negras” en cuanto a sus procesos y por eso los recursos parecieran ser siempre insuficientes y mal utilizados.

Cómo se hace lo que se hace es el corazón del cambio

Los grandes cambios nacionales son producto de acuerdos políticos, pero los pequeños cambios en la marcha de la sociedad y organizaciones en beneficio de la gente, se producen por un mejoramiento de los procesos, y éstos son responsabilidad de los ejecutivos y directores que asumirán. Ahí está la esencia de los cambios que impactarán el servicio a los usuarios y finalmente producirán el efecto social y político que busca la nueva administración del Estado.

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